کمک گرفتن از مشاوران مهندسی ارزش برای آموزش و اجرای مطالعات مهندسی ارزش می تواند برای جاری شدن این فرهنگ و گسترش این رویکرد در تمام شرکت ها مفید باشد.
● چکیده کمک گرفتن از مشاوران مهندسی ارزش برای آموزش و اجرای مطالعات مهندسی ارزش می تواند برای جاری شدن این فرهنگ و گسترش این رویکرد در تمام شرکت ها مفید باشد. اما باید اذعان کرد که استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازمانی برای استمرار مطالعات ارزش در شرکتها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. همچنین یکی از نکات مهم برای موفقیت تیم مهندسی ارزش، تجربه و مهارت کسانی است که باید مطالعات ارزش را راهبری نمایند. راهبر تیم که نقش کلیدی در موفقیت تیم دارد، باید دارای قدرت رهبری، مهارت ارتباطی و تجربه کاری مفید باشد. قدرت و تاثیر رهبری مانند موارد مشابه در سایر کارها، برکسی پوشیده نیست. در این مقاله ابتدا به خصایص و ویژگیهای راهبر تیم مهندسی ارزش پرداخته و سپس از طریق مقایسه فرآیند تربیت مربی توسط انجمنهای مهندسی ارزش، فرآیند تربیت راهبر برای شرکت ایران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسی ارزش پیشنهاد شده است. ● مقدمه برای هدایت مطالعات مهندسی ارزش تیم نیاز به یک راهبر1 دارد، راهبر تیم مطالعات مهندسی ارزش بعنوان یکی از ارکان اصلی این تیم همیشه باید برای ایفای نقش معلمی و تسهیل گری خود جهت بهبود بخشیدن به آموزشها و استفاده از تجربیات اعضای تیم آماده باشد. هر فاز از برنامه کار مهندسی ارزش فرصتهایی را برای آموزش و هدایت اعضای تیم برای حصول حداکثر مشارکت اعضا و افزایش کارایی تیم فراهم می آورد (امامی و عابدی 1384). بنابراین موفقیت مطالعات ارزش بستگی به ایفای نقش معلمی و تسهیل گری بطور همزمان توسط راهبر تیم دارد. لازمه این امر آشنایی کامل با متدولوژی ارزش و رهبری و هدایت تیم برای رسیدن به نتایج مورد نظر است. بهترین روش و سبک رهبری در تیم مهندسی ارزش حرکت از سمت و سوی گفتار گرایی به سمت کردارگرایی است. در مهندسی ارزش رهبری تیم از نوع «همراهی» یا ملحق شدن است. این نوع رهبری زمان بیشتری به خود اختصاص می دهد ولی موثر بودن راه حل، حالت بهینه به خود می گیرد2. حضور افراد از رشته ها و تخصصهای گوناگون و تقابل و تحریک اندیشه ها از زوایای مختلف زمینه ساز جامع نگری و دید سیستمی خواهد شد. همچنین موجب همکوشی برتر و خلاقیتی بهتر و کارآمدتر می گردد و ارتباطات بین رشته های مختلف که با یک پروژه سرو کاردارند تقویت می شود که خود عامل مهمی در بهبود ارزش است. تجربه نشان داده است که همکاری تنگاتنگ اعضای تیم قدرتی خارق العاده به دست می دهد. افراد مجرب در رشته های تخصصی نکات ریزی را می دانند که هماهنگی و تطبیق آن با جنبه های متعدد طرح در حالت معمولی ضعیف است ولی در تیم مهندسی ارزش بسیار پررنگ است. در این مقاله ضمن بررسی ویژگیهای راهبران تیم مهندسی ارزش به استانداردهای ملی و بین المللی موجود در خصوص تربیت راهبران پرداخته شده سپس با توجه به حوزه کاری مطالعات مهندسی ارزش، آموزشهای مورد نیاز برای پرورش رهبران پروژه های مهندسی ارزش پیشنهاد گردیده است. ● ویژگیها و توانمندیهای راهبران مهندسی ارزش 1) ویژگیهای عمومی و تخصصی در منابع مختلف عمده ترین ویژگی راهبران تیم مهندسی ارزش بصورت زیر ذکر شده است (قلی پور و بیرقی 1382؛ رابینز 1384؛ هلر 1381؛ جبل عاملی و صادقی 1380): ▪ عمومی توانایی برقراری مهارتهای ارتباطی با اعضای تیم برخورداری از مهارت رهبری تیم اتکا به نفس در مدیریت برخورداری از ویژگی فره مندی3 (از نظر ظاهری، مقبولیت عمومی و ...) برخورداری از هوش عاطفی (خودآگاهی، خودکنترلی، انگیزش، احساس همدلی و مهارت اجتماعی) ▪ تخصصی برخورداری از دانش فنی آشنایی به فرآیند تولید متخصص مهندسی ارزش جدیت و توانایی برنامه ریزی و هدایت فعالیتها ▪ سایر شایستگی در فعالیت آموزشی خلاق، انگیزه دهنده و مشوق و ظریف بین شناخته شده به عنوان رهبر در فرآیند مهندسی ارزش توانایی جاری کردن فرآیند تیمی جدیت در کارها ● وظایف و مسیولیت های اساسی راهبران تیم مهندسی ارزش ▪ وظایف و مسیولیت های عمومی رهبر تیم اساسی ترین نقش را برای موفقیت تیم دارد که باید از نظام مهندسی ارزش آگاه بوده و به لحاظ فنی بر فرآیند آن اشراف داشته باشد عمده ترین وظایف و مسیولیت های راهبران فرآیند مطالعه مهندسی ارزش به قرار زیر است (قلی پور و بیرقی 1382): هماهنگ کردن تمام جنبه های مطالعه با سازمان متبوع و سایر طرفهای مطالعه مذکور انتخاب نهایی اعضای تیم برای مطالعه مدیریت انجام مطالعه جمع آوری و سازماندهی موضوعات قبل از هرمطالعه آماده سازی گزارشهای مورد نیاز و ارایه نتایج کمک برای ارزیابی پیشنهادهای مهندسی ارزش و بکارگیری نتایج حاصل از آن در تمامی حالات رهبر تیم باید مثبت گرایی و اعتماد به نفس را در تیم تقویت کند و مسیول انجام فعالیتهای یاد شده باشد. ▪ وظایف و مسیولیت های تنش زدایی در تیمها عمده ترین مسیولیت راهبر تیم زمانی اغاز می گردد که مهارتهای مورد نیاز را بموقع و همزمان4 به تیم آموزش داده و آنها را در استفاده از عناصر مناسب متدولوژی مهندسی ارزش هدایت نماید، لکن عملکرد وی در قبال تیم هنگامی مورد ارزیابی و قضاوت قرار می گیرد که بتواند بر تنشها و تضادهای بعضا غیرخلاقانه بین اعضای مختلف تیم فایق آمده و نگرشها را به سمت و سوی بروز خلاقیت سوق دهد. بدیهی است در غیر اینصورت بدون یک تسهیل گر تلاش برای جلسات تیمی می تواند منجر به مسیولیت گریزی و انتقال هزینه ها به سایر بخشها گردد و باعث می شود اعضاء از همکاری و همیاری و خلاقیت مشترک باز بمانند. اما یک تسهیل گر مهندسی ارزش می تواند این امر را میسر سازد (بارلو 1999). بی گمان تنش در محیط کار اجتناب ناپذیر است. اکثر اختلاف ها از ابتدا شدید و بزرگ نبوده ولی اگر بسرعت رفع نشود به مرور زمان مانند بهمن بزرگ می شوند (صابر 1384). رهبران مجبور هستند قبل از اینکه موقعیت را درک کنند، راه درست را انتخاب کنند و در این راه باید آماده موارد و شرایط باشند که هنوز تصور نشده است (صابر 1384). رهبران بایستی خود را برای رویارویی با وضعیت های ناخوشایند آماده نمایند. بمنظور درک انعطاف پذیری تسهیل گران کارآمد، تنش های شش گانه در فعالیتهای تیمی که هر یک در یک مقیاس چند سطحی در نوسان بوده و رفتار تسهیل گر سبب خواهد شد تا با تقویت و یا کاهش تاثیراتشان بر روی توانمندی و هدف تیم تاثیر سوء نداشته و تحت کنترل باشد، ارایه گردیده است. حال با توجه به انواع تنشها در ادامه به نمونه هایی از شیوه های برخورد با انواع تنشها و نقش راهبر در این خصوص پرداخته شده است: ▪ ساختار و قوانین با تشریح جزییات قوانین فعالیت آغاز کنید. بر میزان اهمیت انجام این قوانین تاکید نمایید. یک کپی از قوانین به هریک از اعضا بدهید. و به کرات به این قوانین رجوع کنید. تصدیق کنید که در ابتدا اعضا گیج خواهند شد. به انها اطمینان دهید که لازم نیست صددرصد مطیع قانون باشند. تمام قوانین را در ابتدا نگویید. فقط قوانین را زمانی بگویید که مورد نیاز باشند. ▪ سرعت انجام کارها فعالیت را بیدرنگ آغاز کنید و با سرعت انجام دهید. محدودیتهای زمانی حد واسط را اعلان نمایید و آنها را در نظر بگیرید. حداقل زمان انجام فعالیت را اعلام کنید. اگر یکی از اعضا ی تیم یا یک تیم قبل از اتمام زمان مورد نظر کارش را به اتمام برساند، برای مرور و تجدید نظر روی آن تاکید و پافشاری نمایید. یک قانون کنترل کیفیت را که تیم یا اعضای تیم را بخاطر محصولات یا افکار بدردنخور بازخواست می نماید ، معرفی نمایید. ▪ درجه اهمیت انجام کارها از یک سیستم امتیاز دهی بمنظور پاداش دهی به عملکرد موثر استفاده کنید. بطور مقطعی امتیازات فردی و تیمی را مقایسه و اعلام کنید. به تیم برنده یک هدیه گرانبها پاداش دهید. ▪ کنترل ناسازگاری و تضاد بین اعضای تیم را کاهش داده و ناسازگاری بین اعضای تیم و محدودیت های خارجی (مثل زمان، محدودیتها) را افزایش دهید. از معیارهای چندگانه برای تعیین برنده ها استفاده کنید. برای افراد و تیم ها در موارد سرعت، کیفیت، اثربخشی، جریان پذیری، خلاقیت، نوگرایی و دیگر فاکتورهای این چنینی پاداشی در نظر بگیرید. برای پیشبرد فعالیتها مطابق رویه کاری به افراد جایزه دهید. گاهی اوقات رویه را متوقف کنید و فرآیند را چک نمایید. به اعضا اجازه دهید تا با ارایه پیشنهاداتی که برای تغییر رویه می دهند موجب جالب تر شدن آن گردند. ▪ تمرکز از یک سیستم امتیازدهی برای پاداش دادن به عملکرد موثر فردی و تیمی استفاده کنید. فعالیت را متوقف نموده و در مورد نتایج مطلوب بحث کنید. کمیته ای مسیول از اعضا برای پیگیری و رسیدن به نتایج فعالیت داشته باشید. ▪ تاثیر متقابل چنانچه اعضا در سطوح مختلفی از مهارت و دانش باشند، آنها را به تیم هایی با توانمندی تقریبا” یکسانی تقسیم بندی کنید. با دادن اطلاعات و مسیولیت های بیشتر به افراد کم رو و خجالتی آنها را تشویق نمایید. اعضای برجسته را شناسایی نمایید و به آنان مسیولیتهای بیشتری دهید (برای مثال برای حفظ امتیازات و یاداشت برداری) تا بتوانید انرژیهای اضافی آنان را کانالیزه نمایید. برای اطمینان از برآورده شدن نیازمندیهای افراد، به تیم اجازه دهید که کنترلهای فرایند دوره ای را هدایت نماید. ● یک مدل روش کاری برای تسهیلگری موثر ▪ گام اول: شناسایی اولویت ها تسهیل گر انعطاف پذیر بودن بمعنی نداشتن (معیارهایی) برای اولویت بندی نمی باشد بلکه شما بایستی از این اولویت ها آگاه باشید و آنها را تحت کنترل نگه دارید. برای مثال من یک ساختار دارای انعطاف، حرکت سریع، همکاری متقابل، نتیجه محور، ارتباط فردی و کنترل خارجی را ترجیح می دهم. (در واقع) آگاهی از تعصب های خود و چگونگی اثر بخشی آنها در بر آورده شدن نیازهای تیم مهم می باشد. بهترین شیوه برای شناسایی تعصباتی که دارید، بیاد آوری تجارب تیمهای کوچکی می باشد که احساسات خیلی مثبت یا خیلی منفی درباره آنها داشته اید و تجزیه و تحلیل فاکتورهایی است که در آن احساسات موثر بوده اند. شما همچنین ممکن است که با همکاران و اعضای تیم بخاطر نظراتشان در باره تعصباتی که دارند به گفتگو بنشینید. درصورت ضرورت پس از آگاهی، آنها را به ذهن خود بسپارید. ▪ گام دوم: اولویت های اعضا را شناسایی نمایید قبل از برنامه ریزی یک تیم کاری کوچک، شما نیازمند به جمع آوری اطلاعاتی در رابطه با اولویتهای احتمالی ذینفعان بهمراه شش حیطه تنش زا می باشید. بهترین منبع اطلاعات یک نمونه گویا از تیم می باشد. بهترین استراتژی برای جمع آوری اطلاعات، مصاحبه با شرکت کنندگان با استفاده از مقیاسهای رفتاری ارایه شده از قبل می باشد. بمنظور برآورد اطلاعاتتان، شما ممکن است بخواهید که با سایر تسهیل گرها، مشاوران و آموزش دهندگانی که با تیم آشنا هستند صحبت نمایید. ▪ گام سوم : فعالیتهای تیم کاری کوچک را متناسب با اولویت های ذینفعان/شرکت کنندگان طراحی یا اصلاح کنید اینکه آیا شما یک کار شبیه سازی جدیدی را طراحی می کنید و یا از نوع موجود آن استفاده می کنید، باعث درک بیشتر شما از اولویتهای ذینفعان در فعالیتها می شود. کار با دقت در مراحل مورد نظر و پیروی از قوانین فعالیتها باعث می گردد که با هر تنشی (مجددا”) ظاهر شوند. برای مثال اگر چندین قانون پیچیده که سفت و سخت می باشند وجود داشته باشد، فعالیتها توسط اغلب ذینفعان خیلی خشک و سخت تلقی خواهد شد، مگر اینکه اولویت آنها برای بالاترین درجه ساختار باشد. هنگامی که شما نواحی بحران را در یک سطح یا در سطح دیگر شناسایی کردید، از تاکتیکهای مناسب برای ایجاد سازگاری استفاده کنید. در طول این مرحله شما ممکن است بخواهید با چند نفر از ذینفعان تیم و یا با همکاران کارآزموده کار کنید تا (بتوانید) از سازگاری مناسب طرح تان اطمینان حاصل نمایید. ▪ گام چهارم: تیم کاری را هدایت کنید با تعدیل اولیه مناسب، شما فعالیت را با اطمینان آغاز کنید. در مورد اعمال تنظیمات بعدی در این مرحله نگران نباشید. یک مرور از فرآیند و محصولات مورد انتظار برای تیم ارایه دهید. ▪ گام پنجم: اصلاحات را از ابتدا آغاز نمایید همانطور که ذینفعان شما فعالیت می کنند، دایما” سطوح مختلف تنشها را مانیتور نمایید. اگر شش تنش در سطوح بهینه سازی قرار داشته باشند در مقابل جریان فعالیتها قرار نگیرید. بهر صورت یک چنین چیزی بعنوان فعالیت تیم کوچک، کامل وجود نخواهد داشت. احتمالا” بعضی از تنشها گاهی اوقات زیاد می شوند، پررنگ می شوند. در این شرایط لحظه ای تامل فرمایید تا ببینید که آیا تیم مورد نظر انطباق،سازگاری لازم را به انجام می رساند. اغلب تیمها، بویژه تیمهای مجرب، سیستمی برای کاهش تنش ها یشان طراحی می کنند. در تیمهای بی تجربه شما ممکن است که برای ایجاد سازگاریهای مناسب مجبور به دخالت باشید. این را تا جاییکه ممکن است با سرعت و جذابیت هر چه تمامتر انجام دهید. در صورت نیاز تیم مورد نظر و تنظیمات کار شبیه سازی را کنترل نمایید. ▪ گام ششم: از تیم اطلاعات کسب کنید حتی پس از انجام کامل فعالیت ها، شما باید هنوز مرحله بحرانی و حساسی را پشت سر بگذرانید. فورا” با تمامی اعضا و سپس با چند نفر از اعضای منتخب جهت جمع آوری اطلاعات در مورد درک و برداشت اشان از سطوح مختلف تنش، جلسه پرسش و پاسخ برگزار نمایید. این می تواند در ظرف چند دقیقه با پرسش از ذینفعان بر اساس مقیاس ارزیابی نظیر ”چه وقتی شما احساس کردید که فعالیت مورد نظر قویا سازمان یافته بود؟” یا “چه وقتی احساس کردید که تسهیل گران در کار شما وقفه ایجاد نموده اند؟” واکنشهای ذینفعان را یاداشت نمایید و از آنها برای تعادل همان فعالیتها با تیمهای آینده و یا فعالیتهایی با همان تیم قبلی استفاده نمایید. فعالیتهای اثر بخش یک تیم بستگی بسیار زیادی به انعطاف پذیری تسهیل گر مربوطه دارد. اینکه شما یک تازه وارد یا با تجربه اید، می توانید اثربخشی خویش را با مورد توجه قراردادن و تنظیم ساختار، سرعت حرکت، تعامل دو طرفه، تمرکز، ارتباط و کنترل فعالیتهای تیم تان بهبود بخشید. اولین مرحله در شفاف سازی تنشها، دوری کردن از افراط است. از سوی دیگر ممکن است از فنون مختلف برای کاهش یا افزایش عناصر در هر بحران استفاده کنید. حال با توجه به طیف گسترده تنشهای موجود بهتر است تسهیل گران جهت هدایت فعالیتهای تیم با بهره گیری از مدل اقتضایی راهبری تیم در مواجه با انواع تنش از روش کاری تسهیلگران موثر نیز استفاده نمایند. جدول 1) آموزشهای مورد نیاز برای راهبر برنامه ارزش انجمن مهندسی ارزش/ آموزش ها ▪ آمریکا گذرادن دوره مورد نیاز (کارگاه مقدماتی) تکمیل مطالعات ارزش مورد نیاز شامل 2 سال کامل و تمام وقت بر روی ارزش، تحلیل ارزش، و شرکت در کنفرانس های مهندسی ارزش ، عضویت و ارتباط با انجمن گذراندن آموزش تیوری ارزش تکمیل تجربه مورد نیاز شامل مطالعه 128 ساعته تکمیل یک مقاله جدید مرتبط با موضوع ارزش ▪ اروپا دوره زیر بنایی مشارکت در دو پروژه مطالعاتی کامل دوره پیشرفته 1 دوره پیشرفته 2 کسب تجربه بیشتر در مهندسی ارزش دوره تربیت مدرس ▪ انگلیس دوره زیر بنایی مشارکت در دو پروژه مطالعاتی کامل دوره پیشرفته 1 هدایت دو پروژه کامل دوره پیشرفته 2 کسب تجربه بیشتر در مهندسی ارزش دوره تربیت مدرس ▪ ژاپن دوره مهارتهای فنی: بمنظور کسب مهارتهای عملی و کاربردی در مهندسی ارزش دوره مهارتهای اجرایی: بمنظور آشنایی با تکنیکها و ابزاراهای موثر در انجام فعالیتهای مهندسی ارزش دوره مهارتهای ادراکی: توسعه مفهومی و استراتژیک مورد نیاز برای انجام فعالیتهای مهندسی ارزش دوره مهارتهای انسانی: آموختن اغلب روشهای موثر انگیزشی در یک تیم مهندسی ارزش و هدایت آنها برای نتایج موفقیت آمیز دوره مهارتهای حسابداری: افزایش درک هوشمندانه از حسابداری و هزینه دوره ارزشهای اجتماعی: ارتقا آگاهی از ارزشهای اجتماعی ▪ وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران سمینار آشنایی آموزش نظری آموزش عملی 15 روزه مطالعات آموزشی 1 ماهه مطالعات مهندسی ارزش پروژه های اصلی و بزرگ ▪ ایران/ ایران خودرو (پیشنهادی) دوره مهارتهای فنی: بمنظور کسب مهارتهای عملی و کاربردی در مهندسی ارزش دوره مهارتهای اجرایی: بمنظور آشنایی با تکنیکها و ابزاراهای موثر در انجام فعالیتهای مهندسی ارزش دوره مهارتهای ادراکی مشارکت در دو پروژه مطالعاتی کامل دوره مهارتهای انسانی کارگاه آموزشی مدول 1 هدایت یک پروژه کامل دوره مهارتهای حسابداری دوره مهارتهای تدریس کارگاه آموزشی تسهیل گران موثر کارگاه آموزشی پیشرفته ● نتیجه گیری از نکات مهم موفقیت تیمهای مهندسی ارزش، تجربه و مهارت کسانی است که باید مطالعات ارزش را راهبری نمایند. راهبران تیمها در مطالعات مهندسی ارزش همواره از نقش کلیدی در موفقیت تیمها برخوردار بوده اند. مهارتها و مسیولیتهای برشمرده شده در خصوص تربیت راهبران در متن مقاله از جنبه های مختلف مورد بررسی قرا گرفته است. مادامیکه راهبران دارای قدرت رهبری، مهارت ارتباطی و تجربه کاری مفید باشند نیز با تنشهایی شش گانه ای مواجه خواهند بود که بسته به شرایط و مقتضایات زمانی می بایست از الگویی مناسبی برای هدایت و راهبری تیمها پیروی نمایند. همچنین از راهبران تیمها انتظار می رود به اعضای تیم به عنوان منبع و مخزن اطلاعات و خلاقیت توجه نموده و به جای استفاده از دستورهای آمرانه، کارکنان را به مشارکت صادقانه دعوت کرده و از مراقبتهای سخت گیرانه، به شیوه آزاد گذاشتن عالمانه روی آورند (صابر 1384). این مقاله در ابتدا ضمن برشمردن خصایص و ویژگیهای راهبر تیم مهندسی ارزش فرایند تربیت راهبران را در چند انجمن شاخص مورد بررسی قرار داده و سپس الگوی مناسب تربیت راهبران را پیشنهاد نموده است. در نتیجه می توان اذعان نمود آنچه که مهم است این است که دانستن این تکنیکها و روشها باعث نمی گردد که شما یک تسهیل گر موثر باشید، شما نیاز دارید بدانید چه وقت و چگونه از آن استفاده کنید. نویسنده : درگی، غلامرضا مراجع انجمن مهندسی ارزش وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران. 1384. امامی، کامران و عابدی، فتانه. 1384. رسالت آموزشی راهبر تیم مهندسی ارزش. اولین همایش مهندسی ارزش در حمل و نقل کشور. جبل عاملی، محمد سعید و صادقی، ابراهیم. 1380. روش بکارگیری مهندسی ارزش. بهران: فرا. رابینز، استیفن پی.1384. رفتار سازمانی. ترجمه اعرابی و پارساییان. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. صابر، داود. 1384. تصویر روی آب: نگاهی به ره توشه و شایستگی مدیریتی. تهران: مولف. قلی پور، یعقوب و بیرقی، حمید. 1382. مبانی مهندسی ارزش. تهران: ترمه. هلر، رابرت. 1381. مدیریت گروه ها. ترجمه علی میرزایی. تهران: سارگل. Barlow, Christopher M. 1999. What is the Value Engineering. Illinois. Effective Facilitation Workshop, PfCE Educational Technology in Schools Project The Six Tensions In Group Activities, PfCE Education Technology In School Project Secrets of Successful Facilitator, The Thiagi Group, 2003 SAVE International, 2005 The Institute of Value Management, 2005 Society of Japanese Value Engineering, 2005 پی نوشت ها 1. facilitator 2. تحقیقات گوناگون موید این است که رفتار مشترک و ثابتی در به نتیجه رسیدن مطالعات مهندسی ارزش در تسهیل گران وجود نداشته است، همچنین یک تسهیل گر گاهی اوقات رفتار متفاوتی با یک گروه کاری با فعالیت یکسان در دو زمان متفاوت دارد. از عمده ترین توافقات صورت پذیرفته بر روی رفتار تسهیل گران می توان به این موارد اشاره نمود. تسهیل گران موثر انعطاف پذیر می باشند. آنها فعالیتهای تیم را قبل و بعد ازفعالیتشان اصلاح می کنند. تسهیل گران موثر سازگار هستند. آنها فعالیتهای تیم را در طول شش مرحله حساس و بحرانی اصلاح می نمایند. تسهیل گران موثر پیشتاز می باشند. قبل از اینکه تیم فعالیتش را آغاز نماید آنها بر اساس شخصیت افراد و هدف فعالیت، تیم را سازماندهی می نمایند. تسهیل گران موثر پاسخگو می باشند. آنها اصلاحات لازم را در طول فعالیت تیم کاری بمنظور فعالیت در محدوده قابل قبول انجام می دهند. تسهیل گران موثر بهبود پذیر می باشند آنها پذیرای هر اتفاق با ارزشی که در راستای فعالیت تیم کاری باشد، هستند. 3. Carismatic 4. JUST IN TIME (JIT) راهکار مدیریت |
